PolySécure Podcast

Parce que… c’est l’épisode 0x329!

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Rennes, France -

Pôle d'Excellence Cyber (PEC) -


European Cyber Week









1 au 3 décembre 2026 -
Ottawa, Canada -

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Forum inCYBER Canada









Description

Collaborateurs

Nicolas-Loïc Fortin

Sarine Bedrossian

Crédits

Montage par Intrasecure inc

Locaux virtuels par Riverside.fm

Parce que… c’est l’épisode 0x328!

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Notes

Crypto-surprise

Collaborateurs

Nicolas-Loïc Fortin

Charlie Bromberg Adam

Florian Boudot

Crédits

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Parce que… c’est l’épisode 0x327!

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Ce troisième et dernier volet de la série consacrée à la gestion de crise en cybersécurité s’attarde sur une question centrale : quand une crise est-elle réellement terminée ? Les invités s’accordent à dire qu’il faut distinguer deux moments bien différents : la gestion de crise proprement dite, et ce qu’ils appellent le « postcrise » ou le « relic » (les séquelles à traiter après coup).

Quand la crise prend-elle fin ?

Selon les intervenants, la crise se termine dès que l’organisation retrouve sa capacité à remplir sa mission, même en mode dégradé, et non lorsque tout est parfaitement résolu. Autrement dit, l’équipe de gestion de crise peut être allégée dès que le service essentiel peut être rendu à la clientèle — le reste (améliorations, projets de modernisation, correctifs secondaires) relève d’une phase ultérieure, distincte, et ne doit pas maintenir artificiellement l’organisation en « mode crise ».

L’exemple de la pandémie de COVID-19 illustre bien ce piège : la véritable urgence (déployer le télétravail, fournir les équipements) n’a duré que trois semaines, mais certaines entreprises sont restées en « gestion de crise » pendant un an, confondant ajustements mineurs (port du masque, plexiglas) et véritable état de crise.

Pour structurer les priorités pendant l’incident, un cadre à quatre niveaux est proposé : ce qui doit être réglé en 5-6 heures, ce qui doit l’être en 24 heures, ce qui relève du meilleur effort, et enfin ce qui devient un projet à part entière — souvent les nombreuses lacunes découvertes en cours de route, qui n’empêchent pas la reprise du service et peuvent donc attendre.

L’impact humain, trop souvent négligé

Une grande partie de la discussion porte sur les conséquences humaines, qui persistent bien après le retour du service. Deux effets majeurs touchent particulièrement les équipes TI :

La surcharge de travail : reconstruction des données saisies manuellement pendant la panne, remise en état des systèmes non prioritaires laissés de côté, rattrapage du travail courant — tout cela s’ajoute au quotidien normal une fois la crise « officiellement » terminée.

L’impact psychologique : les employés directement mobilisés vivent un choc parfois comparé à une agression personnelle, avec des effets pouvant relever du stress post-traumatique. Ceux qui ont été mis à l’arrêt pendant la crise peuvent aussi développer un sentiment d’inutilité.

Un constat frappant revient : dans les semaines ou mois suivant une cyberattaque, certaines équipes TI perdent jusqu’à la moitié de leurs effectifs, soit par épuisement professionnel, soit à cause d’une gestion jugée catastrophique par les employés (par exemple, laisser les ressources humaines gérer seules les questions de rémunération pendant l’incident, sans communication claire de la direction).

Les intervenants notent aussi un phénomène de cohésion : les équipes soudées dans l’urgence, en mode quasi militaire, ne sont pas toutes faites pour ce rythme, et un accompagnement post-crise — prendre le temps de vérifier comment chacun va, plutôt que de tourner la page trop vite — est jugé essentiel pour éviter les cicatrices durables.

Retour à la normale : un concept à nuancer

Le retour à la normale ne concerne, au fond, que le service rendu — pas les personnes qui l’ont vécu. Certains systèmes ou services jugés peu utiles ne sont d’ailleurs jamais relancés après une attaque, ce qui produit un effet de « ménage » parfois positif (vieux serveurs obsolètes abandonnés, par exemple). Mais du côté humain, il n’existe pas vraiment de retour en arrière : l’expérience laisse une trace durable chez les personnes impliquées.

Ce vécu, bien que douloureux, comporte un avantage : une organisation qui a traversé une première cyberattaque sait mieux à quoi s’attendre. Les statistiques évoquées (à prendre avec prudence, précisent les invités) suggèrent qu’une entreprise déjà attaquée a de bonnes chances de l’être à nouveau dans les 12 à 24 mois suivants. D’où l’importance cruciale du retour d’expérience post-incident, souvent négligé par fatigue ou lassitude, alors qu’il permet de transformer une expérience coûteuse en amélioration réelle des procédures.

Communication et leadership : les vrais facteurs de survie

Deux facteurs reviennent comme déterminants pour la survie de l’entreprise après une cyberattaque :

La communication. Une mauvaise communication de crise peut faire plus de dégâts que l’attaque elle-même. L’exemple cité d’une entreprise manufacturière ayant menti à ses clients et fournisseurs, et ayant fini par faire faillite un an plus tard malgré une reprise technique réussie, illustre ce point : la confiance perdue peut coûter plus cher que les données perdues.

Le leadership. Un bon leader de crise doit projeter le contrôle même sous stress, savoir demander de l’aide extérieure sans hésiter, et surtout — point jugé le plus important — reconnaître ses propres limites et passer le relais si nécessaire. Un leader excellent en simulation peut s’effondrer en situation réelle pour des raisons personnelles imprévisibles ; l’humilité de céder sa place au bon moment est présentée comme la véritable marque du leadership. Ce leadership se construit d’ailleurs dès la phase de préparation, bien avant que la crise ne survienne, et continue de s’exercer après la résolution technique, notamment pour accompagner les équipes humaines vers la suite.

En résumé

Le message central de cet épisode : la fin technique d’une crise n’est pas la fin de la crise elle-même. Une gestion de crise réussie ne se mesure pas seulement à la vitesse de reprise des systèmes, mais à la façon dont l’organisation prend soin de ses équipes, communique honnêtement avec ses parties prenantes, et capitalise sur l’expérience vécue pour être mieux préparée la prochaine fois.

Collaborateurs

Nicolas-Loïc Fortin

Dominique Derrier

Cyndie Feltz

Alexandre Fournier

Nicholas Milot

Crédits

Montage par Intrasecure inc

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Parce que… c’est l’épisode 0x326!

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Notes

IA ou Ghost in the shell

A l’ère du marketing du Terminator

Lessons from the OpenAI/HuggingFace AI Security Incident

Anatomy of a Frontier Lab Agent Intrusion: A Technical Timeline of the July 2026 Incident

Anthropic and OpenAI are competing to see whose agents can go rogue harder

Anthropic Says Claude Hacked Into 3 Organizations During Cybersecurity Tests

Anthropic’s Claude escaped test sandbox to attack three organizations

Claude published malicious code to the Internet and attacked 3 real companies

Cyber-Capable AI Agents: Vulnerabilities, Evaluation Containment, and Defensive Response

Hugging Face Breach Raises Hard Questions on Liability

Tailscale in the Hugging Face intrusion: The good news and the bad news

The OpenAI and Anthropic AI Hacking Sprees Are a Messy New Legal Frontier

What the Hugging Face breach reveals about defense in the age of agentic AI

When AI Agents Escape Sandboxes, Old Security Rules Apply

OpenAI Agent Used Exposed Credentials Across Four Services During Hugging Face Breach

OpenAI says its rogue AI tried to hack other companies

OpenAI’s Hacking Debacle Comes Down to Human Error

OpenAI’s rogue agent shows why we need federal rules for autonomous AI

OpenAI’s Rogue AI Agent Hacked More Than Just Hugging Face

JFrog tries to spin OpenAI 0-day exploit of its app into a success story

Investigating three real-world incidents in our cybersecurity evaluations




Petite autonomie

Hacker uses DeepSeek AI to autonomously attack vulnerable servers




Autonomie virale

Copilot worm can spread through Microsoft Word docs

Context Collapse, Part 3 - AI Worming through Word




Casser la glace

AI-assisted security tools are finding more bugs, but the threat level has not changed

Anthropic is finding bugs faster than Microsoft can fix them

Chrome Needs Twice-a-Week Patching Thanks to AI Bug Hunting

Claude Mythos Preview Discovers Cryptographic Weaknesses That Human Experts Missed for Years

Some thoughts about Anthropic’s new cryptanalysis results – A Few Thoughts on Cryptographic Engineering




Nu est le problème

Elon Musk’s xAI is trying to sue its way out of a Grok reckoning

Hugging Face Has a Deepfake Nudes Problem

High school defends staying silent while boys made AI nudes of 59 classmates




Pas si libre

Closed models refuse to help researcher swat Linux bug

Tech giants link hands to praise open AI models after OpenAI - Hugging Face attack

Industry Leaders Join Open Secure AI Alliance for AI Safety and Security

Jensen Huang’s first-ever post on X is in defense of open access to AI models, alongside Google, OpenAI, and Meta




A Fundamental Flaw Leaves LLMs Strikingly Vulnerable To Attack

Google Earth risked ruin with retracted AI tool for making fake satellite pics

How platform engineering 2.0 mitigates AI security and compliance risks

Microsoft’s solution to AI security: more AI and more acronyms

Private Claude Chats Exposed in Google and Bing Search Results

Professor’s invisible prompt trap catches 32 students cheating on their midterm with AI




La guerre, la guerre, c’est pas une raison pour se faire mal!

En eau trouble

A Leaked Memo Ties Cyberattacks on Minnesota Water Utilities to Iran

CISA warns of spike in attacks on water systems as Minnesota incidents probed

Hackers Targeted Municipal Water Systems In 7 States This Week, FBI Says

Trump blames Minnesota for cyberattacks on water sector, drawing pushback from cyber world




How Pro-Iran Hacktivist Networks Mobilize During Kinetic Conflict




Souveraineté ou vive le numérique libre!

Trump Administration Bans New Chinese Humanoid Robots

Pluralistic: How the EU can punish Google (despite Trump)




Privacy ou cachez ces informations que je ne saurais voir

What the Flock

‘I Would Never Do This To You:’ Protesting Flock, Arizona Man Presents Plan to Surveil Government Officials

Flock Cameras Are Being Destroyed Across the US




Apple’s smart glasses are running late because they don’t want to stir a privacy storm

DEF CON bans Meta-style ‘pervert glasses’

FTC sues Hims & Hers for allegedly sharing patient information with third-party platforms

GrapheneOS Defends Data-Wiping Function That Blocked US Border Search

Measuring Healthcare Data Leaks and Security Flaws at Internet Scale

OTI - Le lien à usage unique que les bots ne crament plus




I am the law

As New York Finalizes New Social Media Rules, US Senate Considers Nationwide ‘SCREEN’ Act

Most Australian teens still on social media three months after under-16 ban began, study finds

Robustness and Cybersecurity in the EU Artificial Intelligence Act

Russia Charges Telegram Founder Durov With Facilitating Terrorism




Red ou tout ce qui est brisé

Adversaries Don’t Need a Zero-Day — They Read Your Rulebook

The Gentlemen Ransomware Kills Nearly 180 Security Processes Before Encrypting Your Files

What does GitHub’s security team even do?





Blue ou tout ce qui améliore notre posture



Divers ou parce que j’ai aucune idée où les placer

Google goes it alone with a new cybercrime crew taxonomy




Collaborateurs

Nicolas-Loïc Fortin

Crédits

Montage par Intrasecure inc

Locaux réels par Intrasecure inc

Parce que… c’est l’épisode 0x325!

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BE-Cyber









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13 et 14 novembre 2026 -
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16 au 19 novembre -
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Description

Deuxième acte d’une trilogie

Après un premier épisode consacré à la préparation, cette discussion aborde le cœur même de la crise : le moment où l’entreprise se retrouve, selon l’expression employée, « dans l’eau bouillante ». Les intervenants rappellent que tout ce qui se joue à ce stade repose sur le travail effectué en amont. Une organisation préparée applique simplement son plan, ce qui réduit considérablement la charge émotionnelle. À l’inverse, une entreprise non préparée vit un véritable effet de sidération, comparable à des lapins pris dans les phares d’une voiture.

Pour illustrer les conséquences d’un manque de préparation, Alexandre raconte l’histoire d’un dirigeant breton qui, après une cyberattaque, est resté 24 heures sans savoir quoi faire en découvrant ses serveurs hors service. Soixante-douze heures plus tard, son entreprise cessait ses activités, un coup encore aggravé par un redressement fiscal survenu peu après.

Une liste de parties prenantes à gérer dans l’urgence

Nicholas propose de dresser rapidement la liste des personnes et entités à gérer simultanément lors d’une crise : soi-même en tant que dirigeant, les communications internes, les employés, éventuellement les médias, les fournisseurs, les commandes et livraisons, ainsi que les clients. Cette énumération, improvisée en quelques secondes, donne une idée de l’ampleur des décisions à prendre dans les premières minutes et heures suivant l’incident.

La carte réflexe et les cercles concentriques

Alexandre revient sur l’outil présenté lors de l’épisode précédent : la carte réflexe. La toute première instruction qui y figure, avant même le nom de son propriétaire, est simple : « prends une grande respiration ». L’idée est d’accepter que le mal est déjà fait et qu’il faut désormais agir avec lucidité plutôt que dans la panique.

La gestion de crise est ensuite pensée comme une série de cercles concentriques. Le dirigeant doit d’abord se stabiliser lui-même, avant de s’occuper de son cercle N-1 (les directeurs et responsables directs), qui pourra ensuite relayer l’information et les consignes vers le reste des équipes. Une fois ce cadrage effectué, l’entreprise peut dresser un état des lieux : qu’est-ce qui fonctionne encore, qu’est-ce qui ne fonctionne plus, et que peut-on faire avec les ressources restantes ?

Employés : rassurer, trier, parfois libérer

La gestion des employés est identifiée comme une priorité immédiate. Il s’agit d’abord de communiquer pour les rassurer, car ils peuvent se retrouver face à des écrans noirs, voire des messages explicites annonçant une cyberattaque. Ensuite se pose une question stratégique : faut-il garder tout le monde sur place ou renvoyer une partie du personnel ? Les intervenants soulignent qu’il est souvent préférable d’offrir une journée de congé à la majorité des employés et de ne conserver que ceux dont le rôle est essentiel à la gestion de l’après-crise. Garder tout le monde alors que la direction elle-même ne sait pas quoi faire ne fait qu’ajouter du stress collectif.

Communiquer vers l’extérieur et maintenir l’activité

Une fois les communications internes traitées, l’entreprise doit s’adresser à ses cercles extérieurs : clients, fournisseurs, partenaires bancaires et assureurs, qui perçoivent déjà qu’un problème existe. Il faut ensuite maintenir une activité minimale en s’appuyant sur ce qui fonctionne encore, pendant que l’on reconstruit ce qui a été perdu. Dominique insiste sur l’importance, pour une PME, de disposer de bonnes métriques permettant de savoir objectivement si l’entreprise est en bonne ou mauvaise posture, un point souvent négligé.

Qui est responsable de la carte réflexe ?

Contrairement à une intuition répandue, la carte réflexe n’appartient pas à une seule personne (le PDG, les RH ou l’informatique) mais à chaque direction du comité de crise. Chacun y définit ses propres actions prioritaires pour la première heure. Par exemple, du côté finance, l’une des premières actions consiste à appeler la banque pour bloquer tous les paiements sortants tout en laissant entrer les fonds. Cet outil permet à chaque responsable d’arriver au comité de crise avec un état des lieux clair de son périmètre, sans dépendre d’un audit préalable coûteux : les directeurs connaissent déjà le fonctionnement de leur entreprise.

Le rôle central — et fragile — du dirigeant

La discussion aborde ensuite la question de la décision finale. Juridiquement, c’est toujours le dirigeant qui porte la responsabilité ultime, même lorsqu’un N-1 prend temporairement les rênes du comité de crise. Mais certains dirigeants, très compétents en temps normal, peuvent se retrouver dépassés émotionnellement en situation de crise. Les intervenants insistent sur l’importance d’anticiper ce scénario en désignant à l’avance un remplaçant en cas de blocage, plutôt que de laisser l’incertitude paralyser toute prise de décision au pire moment.

Reconnaître ses limites humaines

Un thème récurrent est celui de l’émotion. Cyndie souligne qu’il faut avoir le courage, collectivement, de retirer une personne du comité de crise si son état émotionnel nuit plus qu’il n’aide, y compris lorsqu’il s’agit du PDG lui-même. Les intervenants rappellent aussi que la gestion de crise ne signifie pas travailler sans relâche : prendre des pauses, reconnaître ses limites et savoir déléguer sont essentiels. Les décisions prises sous le coup du stress ne sont pas toujours les meilleures, et la précipitation reste mauvaise conseillère.

Conclusion

L’échange se termine sur une note d’espoir : lorsque le dirigeant accepte de prendre du recul et de confier temporairement les rênes à une autre personne, l’entreprise a souvent de meilleures chances de s’en sortir. Cette transition annonce le troisième et dernier épisode de la série, consacré à la phase de reconstruction (« recover »).

Collaborateurs

Nicolas-Loïc Fortin

Dominique Derrier

Cyndie Feltz

Alexandre Fournier

Nicholas Milot

Crédits

Montage par Intrasecure inc

Locaux virtuels par Riverside.fm